437億円負債から本間ゴルフはどう戻った

1997年、本間ゴルフの世界売上高は約341億円でピークを迎えた。ところが8年後の2005年、会社は約437億円の負債を抱えて民事再生を申し立てる。名門ブランドの転落は、「パーシモンからメタルウッドへの対応が遅れた」という一言だけでは説明できない。

2016年の香港上場目論見書で、本間ゴルフ自身が悪化要因を並べている。ゴルフ場や不動産への投資、固定資産を担保にした借入、その担保価値の低下、売上高と市場シェアの低下。そして、パーシモンからメタルウッドへの移行の遅れだ。技術転換、投資、借入、資産価格、販売不振が重なった結果だった。

2005年7月にはジャスダック上場を廃止。2006年7月、裁判所が民事再生の完了を承認した。そこから会社の所有者も変わる。

2010年6月、劉建国氏側とクリエイト・ファンドが本間ゴルフ日本法人の85％を取得した。2011年8月には本間上海が残る15％を取得。さらにクリエイト・ファンドの持分が買い取られ、2012年6月には劉氏が100％オーナーとなった。

ここだけを見ると「中国資本に買われて復活した」という話に見える。だが、会社資料に残る再建策はもっと具体的だ。

本間ゴルフは再建を「維持・回復・再発明」の3本柱で説明した。日本の既存経営陣と職人を残しながら販促投資を増やし、商品群を広げた。2013年のツアーワールド、2015年のG1X、2016年のビジール、BERES 05など、技能や価格帯の異なる層へ商品を展開。アパレルやボールも拡充した。

販売の組み替えも大きい。韓国を重点成長市場とし、専属販売業者やフィッティング拠点を整備した。日本で本間ゴルフを扱う大型スポーツ店は、2014年3月末の340店から2016年3月末には625店へ増加。直営店も65店から86店へ増えた。

興味深いのは、直営を増やしながら販売業者経由の売上比率も56.8％から62.7％へ上がったことだ。再建は高級店への一本化ではなく、商品と地域と販売経路を同時に広げる形だった。

数字にも変化が出た。売上高は2014年3月期の157.135億円から、2015年185.251億円、2016年223.688億円へ増加した。2016年3月期の純利益は35.645億円、純利益率は15.9％。同年の売上構成は日本53.2％、韓国12.6％、中国・香港・マカオ18.7％、北米3.5％、欧州3.0％、その他9.0％で、日本以外が46.8％を占めた。

会社は増収要因として、商品群の拡大、特定地域への浸透、販売経路の拡大を挙げている。ただ、どの施策が何％効いたかまでは示していない。所有者交代、高級ブランド、海外展開のどれか一つを「復活の原因」と決めることはできない。

2016年には香港上場へ進んだが、その後ずっと右肩上がりだったわけでもない。2025年3月期は売上高216.721億円、純損失2.642億円。会社発表による2026年3月期は売上高222.597億円と前年比2.7％増え、純利益11.198億円へ黒字転換した。

つまり2026年現在の本間ゴルフは、437億円の負債から事業を組み直し、再び利益を出すところまで戻っている。ただし、2025年には赤字も経験している。破綻からの再建は一度の買収で完了した物語ではなく、商品、販路、市場を組み替え続けながら、今も業績の波と向き合う過程にある。